發揮“黨建+”實效，讓黨旗立在班組上，讓黨員成為班組的“主心骨”，提升最小單元戰斗力。重新修訂《港航汽修管理制度匯編》，包括管理制度23項、操作規程11項；完善3個維修作業點制度上墻，目視化管理。任命駐點負責人和班組長，劃分黨員責任區和設立黨員監督崗，由黨員對其“定期抽查+隨機抽查”進行嚴格監督，要求嚴格執行“三講一落實”，督促維修組全員嚴格執行標準不走樣，全方位提升工作執行力，確保生產經營可管控可持續。

實行黨員帶頭講安全、抓安全工作法，對代管維修人員實行統一標準管理，通過“全員安全生產責任制”的落實，明確要求，細化分工，責任到人。加強班組溝通交流，促進班組和諧。主動聯系行業主管單位和汽修協會，公開接受安全環保方面的監督和檢查。加強安全違規案例及社會典型事故案例警示教育，讓員工吸取事故教訓；線上線下相結合提高員工安全責任意識和遵章守紀、遵守操作規程的自覺性。積極開展風險隱患排查治理和源頭管控，安全隱患整改達100%，確保生產經營安全。

把黨員和骨干作為導師，以落實師帶徒制度傳承發揚工匠精神，開展黨建精神解讀、安全環保、職業健康、車輛維護保養等培訓，提升員工的綜合素質。有效整合了集團汽修資源，給予中山港和小欖港碼頭汽修工以更多的鍛煉提升機會，提升“一專多能”型綜合維修工占比，大幅減少委外維修費用。積極開展對外汽修業務，在市場競爭中尋找發展機遇，主推“港航碼頭+拖車協會”模式進行基礎業務拓展。依托碼頭和重汽/陜汽等服務站資源引流作用，搶抓駐港物流車隊汽修業務，積極做好保內和保外汽修業務，提高營業收入。

強化3個維修作業點的“多點聯動、協同作業”，提高集團汽修資源利用率。在車輛利用率提升、維修人員減少的情況下，通過控制維修成本總額，實現保障維修品質、降低成本和優員增效目標；同時，車輛維護等級、機械完好率等方面，得到基層使用單位認可。通過供應商“天班配送”對外汽配物資采購，以及“全員營銷”對外汽配外銷，大幅提升對外汽修和汽配市場競爭力，對外維修和汽配對外銷售業務同比取得大幅增長。

學習借鑒先進班組創建經驗，做實港航汽修班組建設工作。一是提高服務標準，同行業內率先提出“2060”服務標準，即“在中山市各大集裝箱碼頭提供接到搶修電話后20分鐘到達現場”“在珠三角地區，提供接到搶修電話后60分鐘到達現場”，“365天×24小時親人服務”。二是整合利用資源，修舊利廢，在保證服務效率和質量的前提下，激勵維修工在以修代換中踐行低碳環保理念。加強對待報廢車輛的維修保養管理，做好拖頭和拖卡報廢前的最大限度再利用。三是創新經營汽配業務，率先引進“尿素噸桶+尿素自助加注機”“剎車皮液壓氣動鏟片機+鉚片機”；開展保險定損定點維修業務和年審代辦業務。

黨組織和黨員作用得到充分發揮。推進了黨組織建設與生產班組建設深度融合，黨支部戰斗堡壘和黨員先鋒模范作用得到充分彰顯，班組戰斗力、凝聚力和執行力顯著增強。2023年趁勢利用“多點布局、新建場地”契機，以6S標準實現了班組建設工作新的突破。統籌做好班組陣地硬件設施規劃建設，結合業務發展和盈利情況擇機投入資金進行改造，促進廠容廠貌的持續改善，以有形促無形，激發班組成員工作干勁和積極性。

班組管理水平大幅提升，提升生產經營取得成效。汽修業務結構進一步優化，港航汽修全年營收總額超過500萬元，利潤率超過10%。

推動汽修市場化改革，助力公司高質量發展。利用集團現有汽修資源，對外拓展業務進行開源，對內整合資源進行節流，精細管理、創效增利，在集團一盤棋的戰略部署中雙向創造經濟效益，賦能中山港航汽修業務高質量發展。